YC创业生存手册第二部:献给所有12-24个月的初创公司

2015-07-18

在过去的一年里,不少项目由几个人的小团队拿到阿尔法公社的投资,又在公社完成了打磨产品和验证模式阶段,最快的如今已经完成了4轮的融资,下一轮融资也在紧张洽谈中。


这篇文字就是写给已经稳定运作12-24个月的创始人们,后期发展与从零到一的过程是迥然不同。创始人需要留意这个临界点,也需随时调整相应的应对策略。


管理

在产品与市场匹配前,你的首要任务就是开发一款好产品。而当公司规模增长到25名员工以上时,工作的重中之重就不再是产品开发,而是公司建设。

公司于运营初期没有多少管理可言,这没什么问题。当员工规模小于20人,对大多公司来说,每位员工均可直接向创始人汇报。这也是公司创立初期的最佳方案。

公司规模变了,相应解决方案也迥然不同。20人规模的最佳方案,应用到40人的员工规模,就可能出现灾难性后果。你应清楚认识到组织架构的重要性。

架构不应过于复杂。只需保证每位员工都能明确其负责管理人,且每人均配一个相应管理人。同时每名管理人也应准确知晓其直接下属。这需要你花点心思,将每个人都组建到合理的团队中。

简洁明了是组织架构的核心观点之一,管理架构并不需要花样繁多的创新形式。不要将其复杂化。同样,明确的使命及目标也是核心之一。你在此方面做的越完善,体制也会越健全。

除组织架构外,创始人也常会犯其他一些管理问题:


  • 资深人员:公司创立初期就雇用资深人员是件很不明智的举措。但随着公司规模扩张,聘用身经百战的资深人士/高管也需随之提上议程。

  • 反授权:一些创始人习惯了凡事亲力亲为,而非分配给下属完成。但随着公司规模进一步壮大,总有心力交瘁的时候。合理委派工作并及时聘用所需人员,是作为创始人应该意识到的需求。

  • 授权不当:不少创始人喜欢将所有苦活累活都分配给下属完成,却仍把决策权握到自己手中。这无论是对公司扩展性还是员工高效性来说,都是件百害而无一利的举措。你应该让下属了解你的想法,而将具体决策权下放到员工手中,尊重他们的选择。

  • 若在授权方面管理得当,大部分的任务均可被分派出去。尤其是那些你不喜欢的麻烦事。但需注意,不要将你真正想参与进去的事情分配出去——就是那些享受参与其中并可从中受益的任务,在此,亲力亲为变得更加重要。

  • 个人组织能力:形成一套自己的to-do(需要去做)及follow-up(跟进别人)的追踪机制。这于工作初期是并不重要的,但当你成为一名管理人后,这个能力就显得尤为关键了。

  • 沟通:当公司发展到一定程度后,一对一的沟通机会就非常渺茫了。而这时候,简明扼要的书面表达,就可更大程度上与每个人沟通想法。这也是最有效且最实用的方法之一。至少每月一次的全体会议也是个高效沟通的不错选择,当然,如果可以,与直接下属的一对一交流就更棒了。


HR(人力资源)

很多创始人在创业初期,往往会忽视HR(人力资源)问题,这很正常。但一些在公司转型期会遇到的麻烦,就来自于低效的HR。

优秀HR对公司意味着三件事:清晰的管理结构、员工的建议权与参与感、员工晋升机会。

晋升之路的关键在于绩效反馈。反馈可以不深入,但一定要定期。若员工能清楚知道其工作表现,这对他的个人提升发展是很有帮助的。

公司也应明确公开绩效与报酬如何挂钩。员工闲谈时,难免会想方设法打听同事工资。但公司上下都在聊这个对公司来说,是一个灾难。

薪酬区间可让员工明白其能力位置,比如,中级工程师知道自己的薪酬水平,而高级工程师的薪酬又如何。工作表现与薪酬之间的计算保证公正透明,可以避免很多不必要的谈判。 

股权也是报酬的重要组成部分之一。YC公司数据显示,大多成功公司都会利用股权分配来激励员工。

通常我会告诉创始人,自创业开始的十年间,每年都应拿出3-5%的股权进行分配。(这里的分配并不是简单的数字加减,公社日后会出具体股权激励算法)虽然是个不小的数目,但这可以促使员工忠于公司,充满斗志。

接近Vesting Cliff期间(见文末注释),给现有员工增加股权也是个不错选择。你也应为此提前做好准备。你一定不想看到,员工行权计划完成3/4就想离开公司。你应先于员工的眼前利益而未雨绸缪。

想要长远发展,就需做好团队的精神建设。建立公司就好比一场马拉松,你不可能让员工每周持续工作100小时,这不现实。有时需要给员工放个假,接受新挑战,接触新任务。

如果公司发展顺利,12-24月后是招聘的好时机。如果产品找到了合适的市场定位(这个过程不会提前),就需要一位全职招聘人员——找到人才是当务之急。这可大大提高公司效率。

HR小贴士:

  • 打造一支多元化的团队:12-24月之前,就需认真考虑如何建设一支多元化的团队。短浅的文化背景显然会拉低效率。

  • 发布工作机会:员工规模达到几百人时,就可通过内部邮件列表发布工作机会。通过这种手段,公司内部人员即可进行举荐。

  • 新人入职培训:公司应做好新人培训项目。这样就可通过新人第一周工作表现,安排相应培训方式。

  • 早期员工规划:随着公司进一步发展,就要认真考虑早期10-15名员工的职业规划问题。他们未必合适公司管理职位,但你想仍让其满意——他们可能深受员工喜爱,工作也富有成效。你可以坐下来,直接与他们讨论职业规划,谈谈在公司里的发展想法。


公司生产力

保持企业不断地推陈出新,无疑是公司发展过程中最艰难的一件事。很多公司在一次巨大突破后,就于创新道路上停滞不前了。而明智的创始人则会绞尽脑汁克服这一困难。

目标一致是关键——公司低效性主要由两个原因引起:没有统一的明确目标;分不清优先级。如果能将整个团队组织协调,目标统一,就拿到了这场战争的五成胜算。

明确的使命、清晰的蓝图及精确的目标是公司发展基础。每位员工都应准确知晓未来3-6个月甚至一年的发展规划。

我喜欢给正处规模扩张阶段的公司做测试——向其创始人提一个简单问题:“如果我随意挑选10名员工,要求说出公司现阶段的三大目标,他们的回答会一致吗?”所有创始人都回答:Yes。而真正的测试结果却背道而驰:没有一家公司的同时两名员工回答一致。

创始人看到这个结果总会大吃一惊,他们认为,自己想法已经沟通地很清楚了。但事实上,其沟通方式并不得当:不够清晰或者沟通频率太低。养成反复重申关键规划及目标的习惯,这样员工才能充分理解并吸收。

透明沟通也同样重要。创始人与直接下属的周次管理会议很有必要。每月一次的全体员工会议也是个不错选择。利用此类会议进一步理清公司蓝图,未来3个月的发展规划,及其在长远目标中的战略位置。

生产力小贴士:


  • 场外办公:挑个周末,带着你最优秀的员工到场外办公吧,尽情交流与思考沟通。有趣的想法往往会在日常生活之外诞生。

  • 整理法律文件:及时检阅并归整公司签署的所有协议。把这些工作认真做好,会省却以后很多麻烦事。

  • 进行财务规划及分析:良好的企业建模很重要,可以从更深层次上优化并理解公司运作。很多创始人会忽略这一工作重要性,直到员工规模达到几百人。但这是件宜早不宜晚的事。

  • 聘用一位Fundraiser(专职融资人):全职Fundraiser是我认为应尽早聘用的另一职位。若能在B轮后找到一位非常优秀的Fundraiser,而其全职工作就是尽力筹备C轮融资,那么几乎可以确定,融资结果将会比后期雇用投行家要好很多。不仅如此,成本花费及股权稀释也会少很多。

  • 注意单位经济效益:你应考虑到如何将公司转亏为盈,这事宜早不宜迟。即使曾经历过长期亏损状态,大多成功企业都会在开始盈利后,迅速实现良好的单位经济效益。很多公司存在一出问题就往里扔钱的毛病,而非通过产品升级及服务完善。这可是个火坑。

  • 确保银行资金充足:即便单位经济效益可观,也需留意银行备用资金。不要等到余额没几个子儿了才开始手忙脚乱。

 

创始人心理

公司到后面肯定越来越难走。发展好的公司会越来越好,而差的只会越来越差。

当你越来越成功,记者和网民会想方设法质疑你,散发一些不怀好意的文字。你要学会无视这些。

同样,早点开始规划初创公司发展。很少有创始人会将这一切坚持下去,而坚持下去的少数人,将拥有巨大优势。你需要规划好公司十年的战略计划——只有少数创始人才拥有这种优势。

记得给自己放个假。许多创始人连续工作三四年,熬个一两年或许还可以,长此以往,迟早会累垮。

最后一点是专注。专注是成功的第一要素。失去专注的原因很多——筋疲力尽当然是一点,或者跟潜在收购者谈判。千万别因此分心。

 

营销公关

我们告诫初创公司,要在很长时间内无视营销和公关。媒体不能造就企业。

但随着公司臻于成功,创始人就需要为此花点心思。一旦产品打开市场,就可以开始关注一下营销和公关了。

请勿把公司重要信息外包给公关公司或者营销负责人。创始人要自己把控好要传达的信息。

我还建议你去结识记者朋友。没有记者会喜欢跟公关公司打交道,他们更乐意倾听创始人谈话。挑选三到四位交心的记者朋友,亲自联络。他们会真的关注你的公司。

 

促成交易

12-24个月正是业务拓展的关键时期,当然,前提是你已经准备好了产品。

如果准备拓展业务,请先与对方建立私人关系。大家希望彼此不只是生意往来,所以一定要让对方觉得你真正关心他。

同样,你也需建立起竞争态势。这是谈判的基本原则,大多创始人是通过融资学到这一点的。只有具备相当的竞争力,并坚持不懈,就可以拿到好的terms和单子。

最后一点:说出自己所想。你希望在交易中得到什么,大胆说出来。多数时候你不会被嘲笑,而是会如愿以偿。

 

总结

后期发展阶段与初创伊始迥然不同,你需要意识到这一点。当达到这一临界点时要万分小心,也需随时调整相应的应对策略。

总而言之,简明清晰的组织架构,充分合理的晋升机制与绩效策略,明智的工作分配,健全的公司内部沟通机制,明晰的蓝图规划与目标——是公司发展成熟的重要指标。

听起来似乎很麻烦,但请记住我所说的,相信你会受益匪浅。再次重申,创业初期就不要担心这些条条框框了——专注做出好的产品就够了。


注释:Vesting Cliff

大部分的Vesting期限(一般是4年)开始前都会有一个一年期的Cliff Vest期限。也就是说,只有在受雇满一年才会Vest到股权,没有满一年的话,你不会Vest任何股权;而一年以后股权的Vest频率就变成了每月一次或者每个季度一次了。推行一年期限的Cliff Vest制度的原因主要在于其能有效的防止公司和股东被恶意员工卷走大量股权。如果被证实该员工为恶意员工,则在Cliff Vest期间,公司就可以将其清退而不会形成任何的股权稀释。