阿尔法公社天使项目「薪人薪事」获1.84亿元独家战投

2019-02-12

阿尔法公社


重度帮助创业者的天使投资基金


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本文授权转载自36氪


2015年5月,薪人薪事几位创始人来到阿尔法公社,与公社创始合伙人许四清和蒋亚萌就HR SaaS领域进行了深度交流。凭借多年的企业服务从业和投资经验,合伙人对商业模式、团队做了仔细了解后,在只有创始人、没有产品、没有团队一有二无的情况下,很快给出了业界出了名友好的天使Term sheet。


CEO常兴龙在公社培训团队。


Term sheet签署后,不等SPA签署,公社就请创始团队几个人背包入驻阿尔法,一直在这里做到产品成型,A轮融资完成并组建了30余人的团队。在此期间,还发生了著名VC在常兴龙对面的会议室“蹲”了两天,不签A轮Term不走的故事。


薪人薪事许多重要决策在这里做出。


团队“毕业”离开时,阿尔法公社合伙人和其他团队欢送他们。


一年后,薪人薪事的成熟团队带着业界领先的HR SaaS产品在几百米外自己的办公室落户。一年的时间里,融资、重点客户、关键版本发布会等里程碑式的进展,成了一个优秀团队和重度帮助型的天使投资人共同的里程碑,创造了创业者和天使投资人紧密合作的典范。创业者极速成长,阿尔法公社也获得了两位倍数的回报。






HR SaaS服务商「薪人薪事」近日完成 1.84 亿元 C 轮融资,由知名企业服务软件开发商金蝶集团独家投资。薪人薪事2015年获得阿尔法公社天使轮融资。



先前36氪曾多次报道薪人薪事的融资新闻及产品更新。2015年,公司由薪酬计算切入,工具集包含 4 大类 10 行业的薪酬结构及 22 种计算方式,并且有校准社保、公积金的计算模型。2016年发布的 X-One 为整合系统版,主要改造了人力资源的三个子系统:权限、流程、数据,并在企业端采用一次定价不限账号的收费模式,还能实现多终端互通。2017 年发布的“Growth—Oriented”的 3.0 版本则定位增长型人力资源系统,格外强调对发展型企业的服务。今年 3 月获得 B 轮投资后,薪人薪事宣布产品思路将朝数据化、智能化、多模块融合、推动企业管理决策思路升级发展。


创始人兼 CEO 常兴龙介绍称,本轮的发展战略则是上轮思路的延续和进阶,可概括为“一个升级,两个融合”。


一个升级是指产品及服务系统的升级,优化产品功能,发挥数据中心服务框架的价值,提升规模化交付能力,使中小企业可以线上体验、购买并持续使用服务。


融合一是指线上营销与线下渠道、直销的融合。之前薪人薪事的销售线索大部分来自线上,擅长获取流量、打造品牌,而在传统渠道与直销方面则积累较薄弱,区域性服务能力也偏弱;而本轮战略投资方金蝶在企业 SaaS 领域经验丰富,连续两年在国内企业级SaaS市场占据市场份额第一,拥有直销团队、地区服务团队及数千渠道,且客群定位与薪人薪事重合度高。因此金蝶能够补充薪人薪事的线下营销能力,而薪人薪事会为金蝶的线下渠道配备相应的线上资源。


融合二则是指薪人薪事产品与财务、供应链、金融、移动办公等其它产品的融合,形成中小企业管理云服务整体解决方案。通过进一步加强 OpenAPI 与友商产品的协作性,打通账号及流程,为企业客户提供流畅的一站式体验,提升规模化服务能力。



这一战略规划背后是怎样的逻辑?在 SaaS 服务商纷纷转向大客户的当下,薪人薪事的客群思路是否有所转向?带着这些问题,36氪与常兴龙进行了交流:


36氪:第二个融合,钉钉这样的平台做起来是否更有优势?


常兴龙:钉钉的定位和我们所说的融合概念有所不同,更准确来说,他们做的是“连接”而非“融合”。钉钉平台上流量很大,企业客户数量也很多,面对多样化的需求,钉钉更像是 2B 的Appstore,针对同一功能提供多种服务选择。因此它没有动力也无法和某一家服务供应商深度打通,专注会使平台失去覆盖面。


选择权在客户手里有利有弊。利在于有经验的 HR 的确能够根据企业需求挑选出最适合的服务商,选择自由度高。弊在于我们的目标客群中小企业战略变化节奏偏快,HR 学习难度大,在钉钉这样的平台上 HR 只能试错,这款产品不顺手换那款,体验是割裂的。而客群定位一致的服务商之间的 Merge 可以给客户一个完整的产品 Package,有不足就协同优化。


36氪:近期很多 SaaS 服务商在转向大型客户,包括钉钉近期也在这个客群内有所动作,薪人薪事的服务发展思路是否也有转变?


常兴龙:我们可以看到的是,资本遇冷,小企业的付费能力还偏弱,不少之前主要服务中小企业的SaaS 在向大企业客户走。问题是大企业数量少,这块市场将会很拥挤。


薪人薪事三年前由小微企业工具集出发,发展路径是客户规模逐层向上,现阶段的主要目标还是在中型企业市场内做到规模化,提升能力再去触及大客户。


36氪:大客户与规模化本身是否是冲突的?


常兴龙:不是绝对的冲突。讨论冲突与否的前提是,企业服务产品的能力究竟到了什么层级?


我们的发展思路是逐层向上,给每一层留下足够的生长周期,把下一层客户可能需要的功能、数据、流程做通吃透,使规模化产品的成熟度逐渐达到大型企业的门槛,原来需要定制化部署的功能可能已经无需定制化了。


如果在能力不足时服务大企业,规模化的难度就很大,一两家大企业的需求可能会拖垮整个团队。另外,定制化的高成本也会拖累企业服务的利润。所以薪人薪事还是坚持规模化交付。


36氪:目前客户主要集中在什么行业?


常兴龙:互联网和互联网+。互联网很好理解,互联网+是指传统行业企业,这些行业的传统思路遇到了挑战,需要向互联网转型。转型的第一步是人才升级,要从互联网行业招揽人才,这批人的招募、培养、管理、薪资体系需要相适应的互联网化的人力资源管理。


传统 2B 软件无法教育这些企业如何转型,因为它们都是按客户需求定制的,无法由数据出发给出管理升级的建议与指导。这反而是新兴 SaaS 的优势所在,我们可以从大量客户的数据积累中归纳出经验,这是整个市场共同摸索、总结出的规律。


36氪:互联网+的概念很宽泛,具体的客群定位是怎样的?


常兴龙:可以用四个字来概括客户的特性——“点多面广”,多门店跨地域的连锁店和大型物业公司都是典型案例。由于人员结构复杂,这些企业会率先面临互联网化人力资源管理的转型,对系统化管理模式存在刚需。


另外,从商业的角度来说,大部分行业进入成熟期后,利润都会集中在头部 20% 企业。如果一家企业做到了点多面广,那么它很可能处在前 20% 的梯队,它的管理模式上也许会有先进、独到之处。薪人薪事服务这类企业的同时,数据库也会收录它们的人力资源战略模式,这些先进的管理经验对于同行业的其他企业是有表率作用的。


这也是为什么薪人薪事要强调数据价值。以数据为基础,我们将管理理念、方法的升级整合进产品里,直接影响客户。


36氪:您也曾经提及人力资源业务是规模而非业务敏感,这一思路似乎和很多强调深入行业的 HR SaaS 服务商相反?


常兴龙:这的确是两种思路。刚才我也提到,在相对成熟的行业中,企业的发展分布服从二八原则,前20% 的管理方法一般是领先于市场平均水平的。薪人薪事要做的不是去迎合行业的平均水平,而是以服务行业前 20%为出发点,用数据化的方式归纳并呈现出他们的管理模型,再通过智能推荐功能帮助后 80% 学习更先进的方法论,跟上行业转型趋势。


这种面向未来的打法有点像滚雪球,我们把内核做扎实,利用行业本身的变革势能把雪球滚大。这样的思路会让我们的管理方法保持领先。


而垂直行业的打法则意味着,满足大多数企业的现有需求才能有足够大的客群。这个打法更针对当下,相当于一口气把整条雪道铲了。


从收入上看,现阶段还没有哪种思路明显占上风。我们选择前者的考量是,如果服务能覆盖更多行业,潜在市场会更大,天花板会更高,雪会积累得更多。


36氪:融资后的规划是怎样的?


常兴龙:目前薪人薪事的签约客户约有 17000 家,付费客户续费率 80%,新客户也在快速增长,与金蝶的销售融合会带来新的增长点。接下来我们会投入更多资源稳健地扩张销售团队,加速在中小型企业这一既有市场的发展速度。


长远来看,高速发展客户、特殊行业客户的需求的确有可能超出薪人薪事的服务能力,个性化服务确实是下一阶段我们要考虑的问题。薪人薪事下一代产品或许会考虑借助企业级云原生PaaS“金蝶云·苍穹”积累的大数据、云基础服务等能力,为企业客户提供个性化服务。