独家!Uber硅谷产品团队PK“中国创造”

2016-02-24

Uber成立的第四年,在SanFrancisco的市场交易额达每年5亿美元,是当地出租车市场总规模的3倍。与其说颠覆了出租车行业,不如说Uber是创造了一个新的行业,这就是创新的力量。

Uber的超强产品能力和高度中心化想必国内的创业者早有耳闻,无奈产品团队远在硅谷又极少披露消息。此次阿尔法公社将Uber集团产品经理Nundu Janakiram、Uber中国负责人姜智亚,以及其核心产品共10人邀请来,与多点CEO刘江峰,众乐多屏CEO陈晓薇,Flipboard中国CEO赵晶,美团BI负责人郭瑾,诸葛IO联合创始人赵乾坤,美洽联合创始人程艳冬等一票国内顶尖创业者,加上一批正在谋划创业的创业者齐聚Alpha Founders Club。由于各自市场背景不同,中美产品经理各有立场,讨论越来越激烈,刀光剑影,干货满满,原定2个小时的私密聚会整整延长了一倍。

会后晚上10点半,一位参与讨论的创业者当场收到了阿尔法公社的投资Term Sheet。

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Uber集团产品经理Nundu正在介绍Uber的产品团队 

最糟糕的情景是全球有多个不关联的独立产品

蒋亚萌(阿尔法公社创始合伙人):对国内的互联网公司来讲,速度很重要。美团有很多条的业务线。当它要发布新产品时,可以做到隔夜上线。中国市场庞大,互联网氛围浓厚为什么不建立中国本土的产品呢?

Nundu:Uber的核心产品架构是高度统一的,同时对本地化授予了极高的自由度。很多功能都是来自于独立的城市运营团队,比如动态定价模型就是SanFrancisco团队发现的,我们把这个做成产品核心构件,全球都可以使用。城市团队拥有很高的运营和市场的自治权,比如Driver和Rider的开拓、团队设立、政府关系,甚至PR。

我们不在各个城市设立独立产品的原因是,大多数产品的构成是一样的,这样就避免了重复开发。让不同地方的产品团队做不同的功能开发的话,整个产品的框架就会混乱,系统的复杂度骤然提高,系统内部的交互性也会随之崩溃。

但Uber会有一套机制来协调城市之间的产品需求,我们每一个职能部门里都有一个产品运营对应一个国家或城市,他们是功能产品经理和城市团队的桥梁。Uber能在一天时间上线一个城市的产品。每次启动一个新的城市,只需要按照产品模版勾选功能,就能快速上线适应当地需求的产品。这样即利用了统一产品来缩短上线周期,又高度适应本地要求。

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 阿尔法公社创世合伙人许四清介绍参会的国内创始人

产品统一,一线运营高度自治

程艳冬(美洽联合创始人):当我在成都的时候,发现Uber在成都市场份额特别高,这是怎么做到的?

姜智亚(Uber中国):首先是时机。我们进入成都的时间比滴滴快的都早。并且在很长一段时间,大概6个月的时间Uber独占着成都市场。

第二个是Uber城市团队的特点。对比其他总部在北京的公司,他们会更集中化,总部的计划传达到成都这样的城市都会花费比较多的时间调整和部署。而Uber的城市团队是独立的,总部授权成都的城市团队尽快地去自己做实验,并且迅速反应。当时我们的成都总经理,做了很多创意性的尝试,比如做出了人民优步,效果不错,成都一度是Uber全球订单量最大的城市,成都团队也在此之后向全国输送了很多的优秀人才。

 

Uber人从不羞于分享自己的失败

赵乾坤(诸葛IO联合创始人):Uber的运营数据是全球共享的,城市团队是如何用这些数据制定市场计划,产品端又是如何利用数据驱动来给产品做优化的?

Rafi Lurie(Uber负责实验性平台):利用数据做产品优化简单来说分三步:首先获得一个数字,比如说改变请求按钮的颜色,提交请求的比例改变了多少。然后你会根据数字做一个实现功能的假设。最后,实验。进行AB测试和实时监测。

Nundu:但我觉得很多公司做得不够的一点是,把你了解到的信息传递给大家。公司越大,对这些实验性的宽容度就越低,但Uber是一个充满了各种测试和实验的公司。所以对于城市团队来说,最重要的就是学习其他城市的实验数据,而不是重复地犯同一种错误。一个公司的BI,不应该仅仅是公司的一个工具,而是集合这些公司在不同阶段中的经验,这样每个人都与CEO有同样的视野和认识。我们对于一些问题没有所谓的“正确答案”,但是我们有一个智慧库(Wiki)来共享经验。 

Nahom Workie(Uber负责数据平台):我有一点想要补充。如果一项实验你做失败了,大家不会认为你是失败者,而是获得了一次积累和收获。你没有失败过,只说明要么你很聪明,要么你就没有去试着超越极限。你也不能保证下次成功。Uber非常坚持的一点是,各种实验数据及时公开,避免同类实验需要反复做。 

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Flipboard中国CEO赵晶提问如何利用数据决策产品

数据不是万能的,做决策的是人脑而不是电脑

赵晶(Flipboard中国CEO):最近Uber更新了Logo,很快上了头条,你们内部怎么评价你们的新LOGO。如果在用户中6个测试模型3个表示支持和3个表示反对的话,你会怎么做?

Nundu: 新产品的测试反馈总会让PM怀疑人生,我带的团队经常问我这个产品该不该这么做。事实上,如果你做的产品测试模型反馈数据全部是正向,这说明你选择的数据是片面的。我去年负责发布一个新版本的产品,我们的目标就是新产品不好不坏,就行了。只要反馈是中立的,我们就胜利了。因为有时候我们需要把产品放在一个新平台上,或是解锁一些新任务。如果你过分相信数据或是用户,你就会错过很多机会。数据对我来说只是一个工具。当你在一个领域工作很多年之后,你会有培养出一种直觉。你不需要做成千上万的AB测试,而是只做一两个就够了。数据不能帮助你在设计上做更好的决定,设计的直觉和对市场的了解更重要。实际上如果我们把中国的视觉系统放在美国做测试,那肯定是要炸锅的。

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 Uber中国姜智亚向大家分享扩张经验

层层审批是创业公司发展的最大阻碍

许四清(阿尔法公社创始合伙人):跨国公司都有完善的管理制度,但这些制度对创业公司如同桎梏,如果说城市团队有了新的需求,谁有权做这些改动,什么人有权、有能力批准呢?

姜智亚:简单来说,我们的城市团队会有这样的三个人:运营经理对接供给端的车辆管理与司机;市场经理对接需求端的营销与乘客;总经理统领全局。另外每个大的区域会有我们的支持部门包括PR团队、HR团队,提供资金、技术平台与品牌形象等方面的支持。

Nundu:在Uber的执行,不需要预先批准。我曾经在谷歌的搜索引擎团队工作。谷歌有严格的审批制度,我的每项设计都会需要经过差不多二十左右的人批准。Uber是另外一种玩儿法。Uber省去了审批,但为了让所有人的工作在同一条阵线上,我们用RFC的协作方式。RFC,RequestFor Comment。所有跟某项目相关的人都会收到开放邮件,项目的进展会写在邮件里,邮件的内容不需要谁来同意,但会事先告知。

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知安天和创世人万涛与Uber反作弊产品经理交流经验

Uber是一家科技公司,而不是运输公司

刘江峰(多点CEO):滴滴已经有了很多运输方面的产品线,比如滴滴巴士,出租车等。你们跟滴滴相比最不同的地方在哪儿呢?Uber在数据挖掘方面做得很好,Uber是怎么用数据来提高用户体验的呢?

Nundu:我的回答很直接:我们的产品更便宜。比如用数据来降低开支成本等等。我的意思,不止是更便宜,还要更可靠,更有用。就像是,有谷歌,雅虎,bing那么多搜索引擎,使用率最高的还是谷歌。专注是一件有力的武器(Focus is power),我们的理念就是专注于做最好的产品。所以Uber现在是并且将来也是,用最聪明的人,专注的做好打车这么一件事,

我们的产品初衷是为了让用户打到车,当遇到节假日车源不够的时候,我们就会牺牲价格,增加倍率提高对司机的补贴,来保证用户能叫到车。没有车比价格高严重一百倍。当你的产品稳定,你做得足够好时,用户就会越来越依赖你。

姜智亚:Uber的CEO Travis是技术出身。所以,Uber是一家科技公司,而不是交通运输公司。如果在某个方面出现了问题,那么Uber会以技术来解决,比如上面提到的想要把等车时间缩短的方式。

滴滴现在公司规模已经有四千甚至五千人了。而Uber全球的员工也就5000多人。这是我们最不一样的地方。

 

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来源:Alpha Founders Club